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全员绩效考核与薪酬制度改革(管理创新二等奖)

添加时间:2012-1-6 15:29:44 文章来源:人力资源部 管理升级办公室 作者:人力资源部 摄像: 总浏览:

、前

在全球化竞争和知识经济时代来临的今天,人力资源开发已成为推动经济发展的重要动力。而且,随着企业竞争的日益加剧,人力资源管理已成为企业新的经济增长点越来越受到学着和企业家的广泛认同和重视。

作为人力资源管理的核心部分,绩效管理与考核的作用将直接影响员工工作积极性的发挥和潜能的开发,影响到员工的生产率及企业目标的顺利实现。然而,仅仅有了绩效考核制度还不够,部门或员工的考核结果只有同他们利益相挂勾才能真正发挥绩效管理体系的效能,真正起到激励、约束和规范工作行为的作用。因此,薪酬分配制度改革与绩效管理考核同步进行成为绩效管理成败的关键。

二、背景

我们公司自成立以来,通过多年的发展壮大、兼并重组及合资合作,现以形成相对稳定的供水规模、供水市场及客户群。企业管理沿用传统的多级制垂直管理模式,组织结构采用相对独立的分级管理框架。市场占有率较为稳定,经营业务较为单一,经济增长进入一个相对缓慢的发展时期。

面对公司二十多个职能部门和一千余名在职职工,如何贯彻公司决策,如何推动管理升级,如何保障高效运作,如何规范工作行为,如何完成工作计划,如何实现经济增长,如何弘扬企业文化等,成为我们需要面对和解决的紧迫问题。

三、方法

为切实保障安全生产、优质供水,不断满足广大员工日益增长的物质文化需求,进一步推动企业发展,公司提出了2011年的发展规划即“在建设具有商丘特色优秀和谐新水务的道路指引下,深入贯彻“三大决策”,努力实现公司平均工资1500元以上的发展目标”。按照公司的总体规划与要求,人力资源部制定并开始实施了“以全员绩效考核为重点,以薪酬分配制度改革为抓手,通过约束和规范工作行为,引入激励竞争机制来提高大家的工作执行力、创新力,并通过完善绩效考核内容的形式,逐步梳理、规范各部门的工作流程,优化组织结构,强化制度建设,真正建立起科学规范、循环往复、结构合理、高效运行、保障有力的企业管理新体系,”有力推进公司目标的顺利实现。

四、步骤

第一步,确立员工绩效考核与薪酬分配改革方案。

现代意义上的绩效管理强调员工绩效与组织绩效的融合,各部门在业务性质和员工状况等方面都存在差异。为了充分发挥各级领导者的主动性创造性,使员工考核方案更贴近组织绩效指标,更具有针对性,人力资源部首先要求各部门制定了较为符合自身实际的《员工考核方案》并予以审核、备案。

为了体现公平竞争原则,避免考核过程中的趋中效应,人力资源部要求各部门的考核结果必需采取强制比例分配方式,根据部门不同情况设定ABC三个档次或ABCDE五个档次;而新的薪酬制度改革通过增加新的绩效工资单元,使员工的档次拉开,薪酬拉开,员工绩效在与薪酬分配得到了充分融合,新的薪酬分配方式也将进一步强化了薪酬激励的作用和价值。

第二步,全员绩效考核方案的运作。

考核方案的执行必需坚持客观、公正、公开的原则,各部门主要领导为第一责任人,方案的制定和执行要充分听取员工意见、建议,实施过程中也要接受员工监督,评价结果要及时向员工反馈,并加强沟通不断指导员工提高绩效。

部门考核结果必需在本部门公布一周时间,确定员工无异议后才能报送至人力资源部。为了体现公平、公正的原则,人力资源部还建立了员工绩效申诉机制,如果员工有异议可以先向本部门领导提出申诉,如果员工还有意见可以再向人力资源部提出复查请求。

第三步,绩效考核结果的应用。

绩效考核结果的应用对于员工业绩、能力的提升和为公司多项决策的制定提供依据。首先,是为薪酬分配的合理化提供决策基础,使得组织报酬体系更加公平化、客观化,并具有良好的激励作用。比如,有人说他干得工作多,应该多拿报酬或应该评为先进,那用什么证明哪?绩效考核结果无异具有最有力的证明。

其次,是为人员调配提供依据。员工绩效的好坏是员工岗位调整的重要依据,如果一名员工在某方面绩效突出,就可以让其在此地方承担更多的责任;如果员工在某方面绩效不好,也和能这个职位不适合他,可以通过岗位调整找到更适合的工作。

第三,是为人力资源战略规划提供依据。通过对绩效结果的分析,可以了解公司总体人力资源状况的优劣和水平,以此为公司未来发展制定人力资源规划。

第四,是为人力资源开发提供依据。通过绩效分析,我们可以发现员工工作中存在的不足,这样公司就可以有针对性的进行培训,以提高员工的工作能力。

此外,绩效结果还可为公司招聘和选拔员工提供依据,为正确处理员工关系提供依据、为员工绩效发展提供依据。

第四步,绩效改进与提高。

全员绩效考核的根本目的是改进和提高员工绩效,以此实现公司的发展目标。绩效考核的一个周期结束后,要对考核过程中存在的问题加以解决,以此来改进和提高绩效。

绩效改进与提高的过程,就是一种持续相互沟通的过程。对于部门来说,制定的考核指标是否规范、是否合理、是否全面、是否与公司的经营目标相融合相一致等,解决这些问题,就需要考核部门与主管部门进行经常沟通与指导,主管部门与员工也需要讨论指标的合理性、实用性和可操作性,并以讨论与沟通的结果来改进绩效计划和内容。

对于员工来说,哪些绩效指标做的好、哪些绩效指标需要改进,对指标的设定、对考核流程的运作或者对绩效考核本身有哪些意见、建议等都需要部门主管和考核部门与之沟通,这样就会使员工绩效不断得到提高。

五、意义及作用

全员绩效考核与薪酬制度改革,两者相辅相成组成一个管理系统,这对于推进企业管理全面升级、保障公司经营目标实现具有重要的意义和作用。在规范员工工作行为、激励员工工作热情等方面,各项具体的考核指标和薪酬分配机制将提供约束力和保障力;

在梳理完善工作流程和管理制度建设方面,通过对各部门工作行为的考察与监督来发现工作中的弊端与疏漏,在改进工作流程和管理制度的基础上将各部门的贯彻执行情况纳入考核范围。

比如梳理工作流程,有客户直接到九楼反应吃水问题,这显然不符合工作流程。那我们就要追查负责该用户的营销员是否知道这件事,如果知道,那首问负责制是怎么执行的;如果不知道,那营销员是怎样做好贴心服务和宣传的;如果营销员解决不了,是否向主管经理汇报,主管经理解决不了,是否向副总经理汇报。为了防止此类事件再次发生,绩效考核部门可以建议相关部门把对此项工作流程和首问负责制的执行纳入营销员考核范围。

再比如制度建设。用户停水不是营销员所为,而是管网处正在维修管道关闭了闸门。那么维修班组关闭了哪条道路的闸门是否通知了调度中心搞好调度,是否通知了该区的营销公司经理做好解释与服务,管网处与营销和调度等部门有没有建立沟通的制度?如果没有,建立沟通制度并通过绩效考核监督落实。

从以上例子中,我们可以看到全员绩效考核和薪酬制度改革就如同一个贯彻和监督公司经营理念与决策的通道,并以此促进各工作更加规范,更加科学,实现公司管理全面升级。

在弘扬企业文化方面,全员绩效考核和薪酬制度改革的过程也就是宣扬企业文化的过程。绩效指标的设定可以让员工了解到什么该做、什么不该做,什么行为是企业褒奖的、什么是企业所惩治的,这样就逐渐形成企业健康的管理文化。

六、效果

201116日,我们公司全员绩效考核与薪酬分配制度改革试运行的第一个周期已经结束,第二个运行周期也随即展开。尽管是刚起步,但通过调查与了解,考核工作已初显成效。

一是,各部门已初步建立了基本符合整体要求,贴近自身工作实际的员工考核制度;

二是,各部门那种传统的经验管理和口头管理方式正悄然向制度化管理转变;

三是,员工开始逐渐了解和接受这一新的管理方式,并有主动约束自身工作行为向绩效考核指标要求方向靠拢的迹象;

四是,绩效考核工作正在将公司的管理压力转化为各部门主动实施管理的动力与权力;

五是,随着最优和最差两个群体的逐渐形成,为公司实施差异化的人力资源管理提供了客观依据。

六是,尽管薪酬制度改革还没有具体执行,但其具有的激励作用已在员工行为中得到初步体现。

全员绩效考核和薪酬制度改革才刚刚运行了一个周期,在指标设置方面、在权重分配方面、在贴近公司目标方面还有待进一步修正,但这都是考核工作必然要经历的过程。管理、管理,就是先管好再理顺,管不好就理不顺,管好了自然就理顺了。全员绩效考核与薪酬制度改革就是要突出一个“管”字。我们坚信在公司领导班子带领下,人力资源部一定能把全员绩效考核与薪酬制度改革抓出成效,为推动公司管理全面升级,保障公司经营目标实现做出新的更大贡献。

 

谢谢大家!

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